| |
 El proceso sucesoral debe ser planificado
05/06/2007.
La profesora Patricia Monteferrante recomienda que para entregar el testigo de una generación a otra es necesario tener claras las reglas del juego y planificar el proceso de sucesión.
El control es la palabra que mejor define una empresa familiar, a juicio de la profesora Patricia Monteferrante del programa de Gestión de Empresas Familiares del IESA, quien explica que el proceso sucesoral de la primera a la segunda generación resulta especialmente difícil, porque los pioneros suelen "atornillarse" a la empresa, por miedo a perder el control de un negocio que "han construido de la nada". "Es más difícil emocionalmente el paso de la primera a la segunda", asegura Monteferrante, especiali-sta en Economía Empresarial, con un Master en Políticas Públicas y en Gerencia con concentración en Comportamiento Organizacional (en estudio).
Adicionalmente, este proceso de sucesión encuentra diversos obstáculos, entre los que se cuenta la resistencia de los implicados, como lo señala la profesora. Así, el mismo fundador, de acuerdo a la cultura latina, piensa que la sucesión es sinónimo de muerte, porque considera que se acabó su vida útil y hasta vida física. El cónyuge, por su parte, también se angustia por lo que significará financieramente para él o ella otro líder en la empresa. Los hermanos también pudieran "conspirar", por el enfrentamiento que pudiere haber por tener el control de la empresa.
Monteferrante recomienda que el sucedido tiene que ser muy objetivo al momento de definir si uno de sus hijos será el sucesor o será alguna persona externa (en caso de que ninguno de los hijos esté apto para tal responsabilidad). "Eso es lo que va garantizar que la empresa pueda continuar en el tiempo, porque si no es objetivo va a inhibir el proceso sucesoral y el negocio va a desaparecer".
Igualmente, explica que "lo recomendable es que la sucesión se planifique". En el caso de que un hijo sea indicado para continuar la empresa, debe construir su legitimidad tanto internamente en la familia como dentro de la empresa; adicionalmente hay que entrenarlo e inmiscuirlo con antelación para que se vaya asociando su nombre a la reputación y la red de contactos establecidos.
En cuanto al paso a tercera o cuar-ta generación las dificultades son más complejas porque el patrimonio está más diluido y hay muchas ramas familiares involucradas. "Lo que suele pasar es que alguna rama de la familia compra y se convierten en una figura propietario controlador", explica la especialista.
Patricia Monteferrante puntualiza que para pasar de una generación a otra lo recomendable es:
• Reglas claras en materia de gobierno: a través del protocolo familiar que se hace para poner "claras las reglas del juego".
• Gobierno, gobierno, más gobierno.
• La sucesión planificada.
FUNDES Venezuela / Boletín Mundo PyME
|
|
